Чак и они жељни да се науче незадовољство на негативним рецензијама посла

Нова студија сугерише да критична процена учинка посла може имати негативан ефекат на било ког запосленог, упркос оптимизму појединца или менаџерској намери мотивације или образовања.

Др Саторис Кулбертсон, доцент за менаџмент на Државном универзитету у Канзасу, проучавао је како људи гледају на позитивне или негативне повратне информације. Можда није изненађујуће, открио је да нико, чак ни они мотивисани за учење, не воли негативне критике о учинку.

Такође верује да се негативне повратне информације разликују од конструктивних и да менаџери морају бити опрезни у начину на који врше преглед.

Цулбертсон и сарадници на Универзитету Источни Кентуцки и Универзитету А&М у Тексасу анкетирали су више од 200 запослених који су управо завршили оцене учинка на великом јужном универзитету.

Истраживање се појављује у Часопис за кадровску психологију.

Да би проучили ефекат евалуација, истраживачи су прво проценили циљне оријентације запослених:

• Учећи циљно оријентисани људи воле да уче зарад учења - често следе изазове упркос застојима;
• Циљно оријентисани људи који доказују учинак желе да докажу да су компетентни за обављање посла;
• Људи усмерени ка постизању учинка желе да избегавају да изгледају глупо.

Тада су истраживачи претпоставили да ће две врсте људи који су оријентисани ка учинку бити задовољни само оценама учинка у којима су добили позитивне повратне информације, јер би због негативних повратних информација изгледали лоше.

Али истраживачи су мислили да ће запослени усмерени ка учењу бити задовољни оценом у којој ће добити негативне повратне информације, јер ће их ови појединци видети као прилику за учење.

„Изненађујуће смо открили да су људи оријентисани ка учењу били једнако незадовољни оценом која је имала негативне повратне информације као и људи оријентисани ка учинку“, рекао је Цулбертсон.

„Нико не воли да добија негативне повратне информације - чак и они појединци који не покушавају ништа да докажу другима, већ само покушавају да науче што је више могуће.“

„Истраживање показује да менаџери морају бити опрезни када дају повратне информације запосленима“, рекао је Цулбертсон.

Оцене учинка могу утицати на мотивацију, посвећеност и учинак, што би менаџери требали имати на уму приликом оцењивања запослених.

„Не треба толико укинути преглед учинка, већ морамо поправити оно што је покварено“, рекао је Цулбертсон.

„Уместо да се ограничимо на формалне процене учинка које се спроводе једном или два пута годишње, морамо да размишљамо о управљању учинком као систему који је повезан са стратегијом целе организације.“

Уместо да преиспитују учинак као годишњи догађај између супервизора и запосленог, послодавци би требало да размотре да то учине сталним процесом.

„Заправо можемо максимално искористити систем“, рекао је Цулбертсон. „Али ако ћемо имати оцене само једном годишње, не бисмо требали очекивати да ће то успети.“

На основу истраживања, Цулбертсон има неколико предлога за помоћ менаџерима у конструисању процена учинка:

• Усредсредите се на конструктивне повратне информације уместо на негативне повратне информације. Док се негативне повратне информације фокусирају на то шта запослени ради погрешно, конструктивне повратне информације уносе елементе за побољшање.
  • „Негативне повратне информације нису исто што и конструктивне повратне информације“, рекао је Цулбертсон. „Требали бисмо бити опрезни да се негативне повратне информације дају на конструктивнији начин јер људима могу помоћи да се побољшају.“
• Будите опрезни са прегледима перформанси заснованих на бројевима. Људи различито гледају на бројеве, рекао је Цулбертсон. На пример, на процени са скалом од 1 до 5, менаџер може запосленом дати 4 од 5. Менаџер то може видети као позитивне повратне информације, али запосленик ово може видети као негативан ако се труди за 5 од 5.
  • „Овде су наше речи заиста моћне“, рекао је Цулбертсон. „Желимо да будемо сигурни да преносимо запосленима дајемо ли добру оцену или описујемо нешто што треба побољшати.“
• Избегавајте приступ „сендвича“. Овај приступ се дешава када менаџери дају позитивне повратне информације, затим дају негативне повратне информације и завршавају позитивним повратним информацијама.
  • „Понекад се сендвич приступ нађе као неискрен или не као нешто што ће људи купити“, рекао је Цулбертсон.

Извор: Државни универзитет Канзас