Аутономија посла, организационо побољшање поверења горива
Др. Гопесх Ананд и Дилип Цххајед, професори пословне администрације са Универзитета у Илиноису, открили су да флексибилно радно окружење игра значајну улогу у повећању посвећености запослених континуираним иницијативама за побољшање.
„Иницијативе за континуирано побољшање обично се укључују у технике оснаживања запослених“, рекао је Ананд.
„Увек чујемо:„ Ако оснажите запослене, они ће се побринути за побољшања. “Али оно што се више пута дешава је да је ово оснаживање запослених управљано и не функционише.“
„То је парадокс - оснаживање запослених намеће запосленима руководство“, рекао је Цххајед. „Оно што се обично дешава је да запослени осећају да су приморани да раде нешто што можда и не сматрају врло корисним.“
Истраживање износи три аргумента о томе како се може појачати посвећеност запослених сталном побољшању на радном месту:
- Свакодневно радно окружење запосленици морају доживљавати као аутономно;
- Како континуирано усавршавање укључује и измену самих пракси које запослени у првој линији користе у свакодневном раду, поверење у вођство је пресудно;
- Виши степен поверења у вођство даље доводи до проактивног понашања запослених у првој линији, подстичући их да користе аутономију у свакодневним пословима како би потражили и систематски побољшали радне праксе.
У студији су истраживачи тестирали своје хипотезе на подацима прикупљеним од појединачних запослених који раде у Клиници Кристи, амбулантној здравственој организацији са седиштем у Шампејну, Ил. Клиника се активно бави континуираним побољшањима заснованим на принципима витког управљања током последњих шест година.
Студија је јединствена јер се усредсређује на посвећеност континуираном побољшању са контекстом свакодневног рада сваког запосленог, а не на награде, вођство и могућности обуке које су изричито повезане са стварањем учешћа запослених.
„Много пута запослени на крају раде на пројектима континуираног унапређења само зато што им директор каже да учествују у иницијативи“, рекао је Ананд. „Али они заправо нису продани због ове идеје да се потруде да побољшају своје радно место и радне праксе.“
„Радници морају да имају осећај контроле над својим радним окружењем“, рекао је Делфин. „Морају да буду у могућности да одлуче како и шта ће радити у свом свакодневном послу. И то је заправо оно што их мотивише да се побољшају. Њихов улог постаје још јачи када им вођство пружи подршку да то учине “.
Запослени не би требали на крају размишљати о иницијативама за побољшање, јер додатни посао на крају доводи до „замора од промена“, кажу истраживачи.
„Запослени не могу то да схвате као:„ Ово је нешто што нам сручује виши менаџмент “, рекао је Ананд. „Ако то учине, то ће постати додатни посао који им неће бити надокнађен.“
„Велико за запослене је:„ Шта то има за мене? “, Рекао је Цххајед. „Управа покушава ствари учинити ефикаснијима, па шта то значи за мој посао, моје радно време? Зато запослени морају да верују да управа брине о њиховим најбољим интересима.
„Ако немају то поверење, онда чак ни аутономија неће толико помоћи. Поверење је огромно, јер не желите да перцепција да управа приморава запослене да то чине. "
Истраживачи верују да менаџмент не би требало да буде једини покретач промена у организацији, а поступак за спровођење иницијативе за континуирано побољшање такође не би требало да буде мандат одозго према доле.
„Требало би да постоји неки смер одозго према доле у смислу куда треба да иде иницијатива и за шта послујемо“, рекао је Ананд. „Али мора постојати равнотежа између циљева од врха према доле и побољшања одоздо према горе.
„То је као да се са обе стране гради мост“, рекао је Делфин.
„Виши менаџмент обично има визију, али у исто време они нису стручњаци за то како се ствари раде на терену. Дакле, морате да имате запослене у првој линији који имају одређену слободу јер се трудите да се све ово сретне у средини.
„То значи да лидери у менаџменту морају више да се понашају као тренери, а мање као диктатори. Потребно вам је окружење за сарадњу у којем вође воде и подучавају, а запослени учествују. “
Иако је њихов емпиријски контекст здравствена организација, истраживачи кажу да су њихови резултати применљиви на већину организација које спроводе иницијативе за континуирано унапређење.
„Проблеми које разматрамо у овом раду превладавају у свим индустријама“, рекао је Цххајед.
„Ако разговарате са људима у било којој индустрији који покрећу иницијативе за континуирано побољшање, они се суочавају са овим проблемима“, рекао је Ананд. „Због тога изнова и изнова видите нове понављања ових врста иницијатива, јер организације често не успевају да их одрже током дужег временског периода.“
Рад ће се појавити у часопису Истраживање оперативног управљања.
Извор: Универзитет у Илиноису
