Награђивање појединачних запослених може да „напуни“ учинак тима

Супротно увријеженом мишљењу, јавно признавање и награђивање појединачних запослених може побољшати учинак цијелог тима, умјесто да подстиче атмосферу раздвојености и незадовољства, према новој студији објављеној у Часопис за примењену психологију.

„Наша открића заснована су на лабораторијским и теренским експериментима у Кини, а та открића нам говоре да препознавање појединачних чланова тима може надокнадити учинак тима“, каже коаутор студије Брадлеи Киркман, угледни професор лидерства генерал Хугх Схелтон и шеф Одељења за Менаџмент, иновације и предузетништво на Универзитету Пооле Цоллеге оф Манагемент у држави Нортх Царолина.

Рад су заједно написали истраживачи са Универзитета у Ајови, Тексашког хришћанског универзитета и Универзитета Тсингхуа.

За студију, од 256 студената на великом кинеском универзитету затражено је да извршавају појединачне задатке (израду малих кутија), а затим се комбинују у групе за обављање тимског задатка (уградњу кутија у куле).

Затим су истраживачи похвалили најбољег извођача у половини тимова и поновили појединачне и тимске задатке. У другом кругу, тимови чији су врхунски извођачи били похваљени значајно су се побољшали и на појединачним и на тимским задацима - није било побољшања међу тимовима којима је недостајао похваљени члан тима.

Затим су истраживачи тестирали своја открића међу радницима велике производне компаније на северу Кине. Нека одељења компаније усвојила су програме „запосленика месеца“ како би јавно признала најбоље извођаче у тимовима, а друга одељења нису.

Налази на радном месту били су слични онима у експерименту ученика: само она одељења која су издвојила најбоље извођаче видела су побољшања како у појединачном тако и у тимском учинку.

„За разлику од већине уобичајених ставова да препознавање појединаца може на неки начин наштетити успеху тима, открили смо да препознавање појединачних чланова тима помаже тимовима на два важна начина“, каже Киркман.

„Прво, чланови тима посматрају међусобно понашање и намеравају да опонашају успех најбољег извођача свог тима. Уместо да подстакне незадовољство у тиму - као што би то могао бити случај са финансијским наградама - јавно признавање успешних људи заправо мотивира снажну жељу за успехом код осталих чланова тима. Ми их називамо „ефектима преливања препознавања“ јер се преносе са једног члана тима на другог. “

„Друго“, додаје Киркман, „јер сваки члан тима мења своје понашање како би се подударао са поступцима најуспешнијег члана тима, учинак целог тима расте. И открили смо да су ови ефекти преливања увећани ако је прималац награде неко ко је од кључне важности за тим - тј. Неко коме се други чланови тима често обраћају за помоћ. “

Међутим, Киркман додаје неколико речи опреза за компаније које желе да примене налазе.

„Прво се побрините да сви вође тимова у компанији користе ове програме награђивања“, каже Киркман. „Открили смо да када само неки тимови имају програм награђивања, учинак заправо опада код тимова који немају програм.

„Друго, побрините се да лидери тимова буду поштени када одлучују које ће чланове тима препознати“, каже Киркман. „Све позитивне користи од препознавања појединих чланова тима вероватно ће нестати ако се награде заснивају на произвољним, нерадним факторима или награђивању„ учитељских љубимаца “.“

Извор: Државни универзитет Северне Каролине